你能不能列举一下，作为管理者，每天头疼的问题都有哪些？

新员工的融入不积极，不知怎么培养；

团队的执行力与凝聚力不够；

团队工作效率不高，导致业绩不达标；

这些问题看似无关，但我想说，它们核心都指向了一个问题："没有目标"。

德鲁克说：目标管理是管理的第一要务。不会正确的进行目标管理，是很多管理问题发生的根源。

因为在团队管理中，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，而是有了目标才能确定每个人的工作。管理者要能够确定每个伙伴明确的目标，要目标先行。

那么，如何有效地达成目标呢？

不妨看一下任正非的做法，他说：

"两个青年在抬石头，一个路人问他们在干什么。一个青年说在抬石头，另外一个说在修教堂。几十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的成为了哲学家。

我们瞄准了一个大目标，虽然做的事情是天天在抬石头，但大目标是为了公司核心竞争力的提升，所以我们每天都在修教堂，几十年后你们可能就修成了卓越管理者、哲学家、企业家。"

所以说，工作意义理解的不同，工作的质量自然也就不同。

实际工作中，员工不清楚工作目标很容易导致：

1、制定的目标总完不成，影响项目进展和团队士气；

2、就算目标偶尔达成了，也没有任何成就感和价值感；

我在阿里巴巴铁军有9年的管理经验，下面我就为你介绍阿里铁军目标达成“四招七式”，帮你落实好团队每个伙伴的目标！

1、阿里铁军达成目标的 4 招

第一招，制定目标

首先，使用SMART法则制定出具体的、可量化的，并且有清晰的时间点的目标。不可量化的目标，充其量不过是一个想法。

其次，我们制定的目标，必须是跳一跳才能够得着的，目标制定的不能太高，超出自身的能力边界。但也不能没有任何挑战，必须稍微超出能力，这样在完成目标的时候，伙伴才能得到成长。

最后，目标定下了，就不要再去讨论它的合理性，把重点放在结果达成上。

第二招，宣讲目标。

目标制定后，要把目标向整个团队不断宣讲，让每个伙伴都知道目标是什么，一定要清晰地告诉伙伴们为什么要达到这个目标？激发大家的动力。

每定一个具有挑战性的目标，请务必列出 10 条以上为何实现它的理由！你要给伙伴们强大的信心，充分的说明白Why。

比如，第一季度你的团队要拿到No.1，你一定要给自己充分的原因，为什么？为什么是我？为什么是我的团队？

第三招，分解目标。

目标的分解，就是把团队的大目标落到每个人的头上。我们常用剥洋葱法。将大目标分解成若干小目标，再将小目标分解成更小的目标，一直分下去，直到每个人都知道自己每天都该干什么。

比如团队要做100万的业绩，要看伙伴的技能如何？每天跑多少客户，转化多少订单？需要多少拜访？需要打多少电话？

最后目标分解的结果是：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。

第四招，考核目标。

不管是大目标还是小目标，时间到了必须考核。对目标达成好的伙伴要奖励，从而激励他们更好地实现更多的目标。相反，对于目标没有达成的伙伴，要给予惩罚。

当然，比惩罚更重要的，是找到问题的本质：为什么这次目标没有达成，是过程还是方法，是主观原因还是客观……目标的考核不能流于形式，而应该实实在在地变成进步的动力。

以上就是一个目标从制定到落地的全过程，那么接下来大家思考一下，如何保证团队每个伙伴的目标都能够有效落地呢？

这就要用到我们接下来要讲的“七式”，用这七个管理动作帮助大家更好的实现目标的落地。

2、阿里铁军把控目标的 7 式

第一式，写好日报

很多公司都在写日报，但日报往往是写着写着就没了，要么是员工不愿写不会写，要么是主管不会抓。

要想落实好团队日报，核心还是修炼管理者自己的管理力，因为团队的执行力就是管理者的执行力，员工的行为底线就是管理者的管理底线。日报，就是管理者管理力的最直接的体现，如果连一封日报都管理不好，谈何目标达成呢！

第二式，写好周报

接下来让我们把时间拉长，从日目标变为周目标呢。

这就要求我们管理者，不仅要具备管理力，还要修炼“明确阶段性目标”的能力。

通过每周的周报，找到阶段性优势，发现阶段性问题，解决阶段性问题，累加阶段性成功。

第三式，写好月报

日报是其对于目标达成中管理力的修炼，周报是锻炼其把握阶段性目标的能力，那么月报呢？

月报考验的是，你制定目标并不断自我超越的能力。

在目标的制定上，我们遵循的逻辑是：没有月，哪有周，没有周，哪有日！在自我超越上，我们要么以自己的新高或者标杆的新高来定目标；要么直接拍脑门定，今年我要实现两倍增长、三倍增长！

不过，我还是要强调，目标制定再好、阶段性目标再明确、管理者个人的管理力再强，如果不能保证在每天的落地中一步一个脚印的做实，最后的目标也很难达成。

第四式，开好早会

很多公司都在开早会，但一场早会下来，不仅没有让伙伴充满干劲，反而打击了他们的信心，让一天的工作都不在状态。这样的早会不开也罢。

早会的意义，在于激发团队伙伴的活力，这是一个管理者必不可少的核心能力。

第五式，开好晚会

很多公司也不开晚会，觉得工作了一天，大家都很累了，开晚会是浪费大家休息时间，开完也对明天的目标达成没有帮助。还有的公司确实在开晚会，但是往往开不好，大家抱怨连天，没有收获，形式化严重。

要想开好一场务实的晚会，重点要学会搭台子、建机制的能力：

首先，要搭建出分享机制、演练机制、培训机制、共创机制等等。

其次，要明确机制落地的责任人和框架。

最后，要有复盘，这样才可保证迭代；最后是要有结果，这样才能保证价值。

第六式，开好周会

周会开不好，就不能了解工作的进展，不能发现工作的问题，不能掌握团队的状况。

同时，周会对一个管理者是个考验，需要你具备透过现象看本质的能力，不能被表面的数据或表现所蒙蔽，要能根据结果深挖原因——透过数据、态度、协同、问题，发现伙伴们工作中存在的本质性问题，找到解决问题的核心关键点，从而推动团队伙伴共创解决方法。

第七式，开好月会

月会又叫启动会，需要点燃伙伴的内心、激发团队的状态，给伙伴找到方法、给团队注入动力，从而让团队形成合力，攻不不克、战无不胜！

但现实中，很多公司根本不开启动会，或是内容单一、形式简单、没有重点地开。既不能让团队清晰一个月的目标和要拿到的结果，又不能激发团队达成目标的状态、动力和方法。

那么，如何开好一场振奋人心的启动会呢？

除了我在“阿里管理者基本动作训练营”中教的启动会三板斧外，还需要管理者具备“让团队伙伴共同看见”的能力，不断的带领员工拿下目标，不断的从胜利走向胜利。

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以上就是一个管理者带领团队目标达成的过程中，需要修炼的“四招七式”。

其中难点在于每个动作的标准化和背后需要的修炼，还有实际中出现的各种难以预料的问题。